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Indústria Gráfica brasileira

uma visão crítica

        As informações a seguir expressam a opinião pessoal do autor e baseiam-se na sua experiência de 22 anos de atuação no mercado gráfico, sendo sete deles como consultor de centenas de empresas, nacionais e estrangeiras, de vários segmentos. As generalizações não significam que não exista o reconhecimento de exceções; ao contrário, são estas que nos fazem acreditar que é possível melhorar e que permitem enfatizar a necessidade de mudanças na gestão das empresas pouco eficientes.
        Este texto é dirigido a todos aqueles que acreditam num futuro melhor, porém, não é recomendado aos que sofrem de pessimismo agudo ou otimismo injustificado.

        Introdução

        O parque gráfico brasileiro é constituído de cerca de 14.000 empresas que empregam em torno de 190.000 trabalhadores. A maioria (87%) é de pequeno porte (até 20 funcionários), de gestão familiar, equipadas com máquinas obsoletas e improdutivas. A mão-de-obra, em geral, é formada dentro das próprias empresas, por processo de tentativa e erro. Embora as Escolas Senai coloquem no mercado centenas de técnicos por ano, é raro encontrá-los axercendo funções para as quais foram preparados.
        O faturamento global do setor, segundo o anuário da Abrigraf 2000/2001, de US$ 6.7 bilhões, tem se mantido inalterado nos últimos anos, representando 1,2 % do PIB. A concorrência é predatória e tem provocado a ruína de centenas de empresas todos os anos. A maioria das empresas não dispõe de sistemas de gerenciamento científico e, portanto, não sabe programar, não sabe cobrar, não sabe comprar e não sabe lidar com os clientes e funcionários de maneira justa.

Considerações socioeconômicas

A indústria gráfica brasileira encontra-se espalhada por todo o território nacional, agrupada principalmente em função da presença de atividade industrial e comercial em cada região. São Paulo detém o maior número de empresas (38%). Rio de Janeiro e Minas Gerais vêm em seguida, conforme ilustrado a seguir.

distribuição geográfica

ano	1997		1998		1999		2000		2003
estado	empresas	%	empresas	%	empresas	%	empresas	%	empresas	%

São Paulo	4957	36.30	5584	40.60	5440	38.00	5292	36.90	5351	35.00
Rio de Janeiro	1379	10.10	1534	11.20	1529	10.70	1575	11.00	1418	9.30
Minas Gerais	1475	10.80	1454	10.60	1564	10.90	1502	10.50	1647	10.80
Rio Grande Sul	1134	8.30	1155	8.40	1192	8.30	1204	8.40	1332	8.70
Paraná	860	6.30	860	6.30	991	6.90	1020	7.10	1209	7.90
Bahia	423	3.10	361	2.60	382	2.70	407	2.80	452	3.00
Santa Catarina	560	4.10	549	4.00	580	4.00	599	4.20	778	5.10
Pernambuco	300	2.20	272	2.00	285	2.00	313	2.20	318	2.10
Goiás	341	2.50	272	2.00	332	2.30	347	2.40	437	2.90
ES/DF/CE	219	1.60	178	1.30	226	1.60	288	2.00	337	2.20
Outros	2007	14.70	1515	11.00	1806	12.60	1779	12.40	1988	13.00

Total	13655	100.00	13734	100.00	14326	100.00	14326	100.00	15267	100.00

fonte: DECES/ABIGRAF

Entre 95 e 98, aproximadamente 1.000 empresas deixaram o mercado gráfico, a maioria concentrada nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Isto não parece estranho, visto que estes foram os estados brasileiros que mais sofreram com a recessão dos últimos anos. No mesmo período, Minas Gerais e Santa Catarina acusaram crescimento no número de empresas. De modo geral, a região Sudeste foi a que mais sofreu, apesar de ainda representar mais de 60% do parque gráfico brasileiro.

distribuição por região

ano	1.997		1.998		1.999		2.000		2002		2003
região	empresas	%	empresas	%	empresas	%	empresas	%	empresas	%	empresas	%

Sudeste	8030	58.80	8750	63.70	8462	61.20	8759	61.20	8790	57.90	8653	56.70
Sul	2554	18.70	2564	18.70	2669	19.20	2763	19.20	3228	21.30	3319	21.70
Nordeste	1597	11.70	1332	9.70	1433	10.40	1483	10.40	1670	11.00	1752	11.50
Centro Oeste	1133	8.30	799	5.80	935	6.70	968	6.70	1089	7.20	1114	7.30
Norte	341	2.50	289	2.10	342	2.50	354	2.50	401	2.60	429	2.80

Total	13655	100	13734	100	13841	100	14327	100	15178	100	15267	100

fonte: DECES/ABIGRAF

          Gestão empresarial

        A maioria das empresas gráficas não controla a produção e a produtividade dos equipamentos. Em muitos casos existe um boletim de produção preenchido pelos operadores, porém, os dados não são consolidados. É raro encontrar informações sobre tempo médio de acerto, velocidade média dos equipamentos, eficiência etc. Portanto, a conclusão é que a programação e o sistema de orçamentação dos serviços não têm parâmetros confiáveis para orientar o planejamento e o custeio dos serviços. Consequentemente, os trabalhos atrasam e a empresa perde dinheiro, quando não o cliente.
        Algumas empresas utilizam valores de tempo de acerto e velocidade média dos equipamentos, para programação e orçamentação dos trabalhos, que não guardam qualquer relação com aqueles apurados na prática. Aliás, a maioria sequer os considera. Outras, ainda multiplicam o preço do papel por um fator arbitrário para chegar ao preço a ser cobrado. Algumas nem isso fazem; apenas consideram o preço do concorrente.
        As empresas, em geral, compram mal e vendem mal. Não existe especialização. A matéria-prima é comprada com base exlusivamente no preço, desconsiderando o resultado final. Os vendedores vendem de tudo, desde cartões de visita até livros de arte, mesmo quando a produção não dispõe de equipamentos adequados para produzi-los. Como não existe sistemática de pós-cálculo, a empresa não sabe qual tipo de trabalho dá prejuízo ou lucro. Estudos indicam que de todos os trabalhos produzidos no segmento editorial (revistas), 50% dá lucro, 20% empata e 30% dá prejuízo.
        A compra de equipamentos é feita sem qualquer planejamento, orientada apenas por impulso (ou feeling), por vaidade ou por indução exclusiva do vendedor. Nos últimos anos (94 a 99) foram investidos mais de US$ 4 bilhões em equipamentos de pré-impressão, impressão e acabamento. Foram mais de mil impressoras planas e mais de 50 impressoras rotativas. A ociosidade, que já beirava os 20% nos anos anteriores, ultrapassou a barreira dos 30% em 99. É verdade que a obsolescência de algumas máquinas já vinha exigindo, há muito tempo, a sua reposição. Mas os investimentos feitos foram desordenados e desproporcionais. Investiu-se na impressão muito mais do que no acabamento, criando gargalos de um lado e aumento da ociosidade do outro. As tiragens médias não justificam tantas impressoras rotativas e, estas, passaram a concorrer com impressoras planas, aumentando o desperdício de papel.
        Além disso, o aumento das tiragens de livros e revistas, ou a evasão de divisas devido à concorrência internacional, ou a previsão de crescimento do mercado interno ou, ainda, a somatória de todas, não justificava tamanho aumento de capacidade produtiva.

        O aumento da concorrência originou uma queda brutal nos preços dos serviços, em muitos casos de maneira predatória. Como medida de defesa, algumas empresas passaram a orçar papel linha d'água em serviços comerciais, nivelando por baixo os preços dos serviços gráficos. Desnecessário dizer que isto causou uma catástrofe no mercado, a ponto de algumas empresas não conseguirem pagar em dia nem os próprios funcionários. A inadimplência com os fornecedores chegou a um ponto tal que muitas empresas perderam o crédito, outras perderam tudo (faliram ou entraram em concordata).
        As práticas comerciais são antigas. As empresas aguardam que o cliente tome a iniciativa, mesmo quando se trata de especificações de produtos, dando a impressão de que conhecem mais do que os técnicos gráficos. A maioria se restringe a orçar apenas aquilo que é solicitado, sem a iniciativa de propor novas técnicas e novos recursos que podem enriquecer e aumentar a atratividade do produto.
        As previsões são fruto de mero palpite e, geralmente, passam longe da realidade, desorientando a tomada de decisões. Por exemplo, as previsões de crescimento para o setor de flexografia, feitas em 97, indicavam que haveria um crescimento em torno de 10% em 98. A realidade foi crescimento zero.
        O empresariado culpa o custo Brasil pelo insucesso do negócio, como se este não fosse igual para todos. Afinal, imposto é caro para quem paga. Visto que muitos não recolhem impostos, isto sim constitui fator de concorrência desleal. Aliás, nem é este o principal fator competitivo; muito pior é a utilização fraudulenta de papel imune (linha d'água). Dependendo do produto, o papel chega a significar 60% do custo de produção, muito mais do que os impostos, que, na pior hipótese, representam 43% do custo. Estranhamente, os mecanismos legais não são utilizados por aqueles que se sentem prejudicados, dando a nítida impressão de que “o telhado é de vidro”.

        Gerenciamento da produção

        O controle de qualidade é feito de maneira informal e subjetiva, dependendo exclusivamente da experiência individual de algumas pessoas. A qualidade dos trabalhos impressos em geral é baixa e definida de acordo com o “gosto pessoal” de alguém (cliente ou supervisor de produção). Não existem procedimentos formalizados para orientar a tomada de decisões, a não ser em alguns segmentos nos quais o cliente é quem toma a iniciativa.
        A produtividade é baixa (inferior a 50%) comparada à de outros países (70% nos EUA e 85% no Japão). Isto equivale dizer que são necessárias duas máquinas para fazer o trabalho de uma. As principais razões incluem o mau aproveitamento do tempo (a maioria dos equipamentos opera menos do que 300 horas por mês) e a ocorrência de problemas evitáveis (espera de material, problemas operacionais, erro em algum estágio do processo, quebra de equipamento etc.), conforme ilustra o quadro abaixo. Aproximadamente 30% do tempo é perdido devido a problemas técnicos.

          Como se pode perceber, a maioria dos problemas pode ser evitada a partir de um esforço de treinamento, organização e controle de processos. Para quem não faz, o prejuízo é inevitável, traduzido em termos de desperdício elevado de matérias-primas e de tempo, reimpressão de trabalhos, atrasos na produção, aumento de horas-extras, baixa produtividade, nível de qualidade inconstante e outros.
        Não existem controles de consumo de matérias-primas. Quando existem, estes indicam que estão muito além do razoável. Os desperdícios de materiais e de tempo são muito elevados, comprometendo a produtividade e a lucratividade das empresas. Apenas para comparação, o desperdício médio de papel em máquinas rotativas ultrapassa os 20%, enquanto estudos americanos concluíram que 12%, incluindo o desperdício de acabamento, é uma quantidade aceitável. Sorte dos comerciantes de aparas.
        Raramente os prazos de entrega dos serviços são cumpridos. A programação de produção, quando existe, restringe-se a mera listagem dos trabalhos que deram entrada na empresa. Mesmo sabendo não poder cumprir os compromissos assumidos, os prazos para novos trabalhos são prometidos sem levar em consideração as promessas anteriormente feitas a outros clientes, reduzindo a credibilidade da empresa e das pessoas envolvidas.
        Os profissionais são voltados exclusivamente para a solução de problemas que, aliás, são comuns, e não para a produtividade. Como não existe rotina de controle de qualidade e processos, a produção é freqüentemente interrompida devido ao desbalanceamento das variáveis do processo. A quantidade de variáveis associadas aos fotolitos, aos suportes de impressão, às tintas, ao equipamento, ao ambiente etc., exige dos técnicos um elevado grau de especialização. Visto que o domínio da tecnologia é pequeno, os problemas tornam-se inevitáveis.
        As áreas de pré-impressão, impressão e acabamento são dissociadas. Existe um desconhecimento generalizado de outras tecnologias que não sejam diretamente ligadas à cada departamento. Muitos problemas que poderiam ser preventivamente solucionados na montagem, na copiagem das chapas, nos fotolitos ou na impressão, sobram para os setores seguintes.

        Gerenciamento de recursos humanos

        O gerenciamento de recursos humanos segue o modelo taylorista, criando um clima de desconfiança e medo. Não raras vezes, os líderes são promovidos sem qualquer preparo, apenas porquê se destacaram como operadores de máquina, ou porquê eram simpáticos à chefia, imitando o tratamento que recebiam dos antigos chefes.
        Os funcionários, de modo geral, são dependentes, passivos e reativos. Não participam das decisões envolvendo o seu trabalho e são tratados com infantilidade. Recebem castigos por motivos fúteis, apenas porquê não foram capazes de adivinhar o humor do chefe ou o critério de avaliação de qualidade do dia. Quando erram, são humilhados e repreendidos com cartas de advertência, suspensão ou demissão, como se o erro fosse proposital, e não fruto da falha da própria empresa. Não existem regras claras quanto à missão da empresa e o que se espera de cada um. Promessas feitas em momentos de dificuldade ou de necessidade da empresa não são cumpridas quando o quadro se reverte, comprometendo a credibilidade de diretores, gerentes, supervisores e líderes.
        O treinamento inexiste ou é fruto exclusivo da iniciativa pessoal dos funcionários, e não da empresa. Os operadores de máquina, muitas vezes, são cobrados por coisas que não sabem fazer e, quando erram, são punidos injustamente, inibindo as iniciativas futuras. A maioria dos empresários gráficos não acredita e não investe em treinamento. Ao contrário, argumentam que profissionais treinados tornam-se muito exigentes e mudam de emprego por qualquer diferença salarial. Os líderes e supervisores têm medo e inibem a iniciativa daqueles que conhecem mais do que eles.

        Uma visão do futuro

        Apesar de tudo o que foi exposto, acredita-se que o futuro reserva oportunidades sem precedentes àqueles que tiverem um pouco de dinheiro, visão e iniciativa.
        O Brasil, comparado aos países mais evoluídos, acusa um baixo consumo per capta de produtos impressos: 48 Kg de papel (contra 360 Kg nos EUA) e 2.5 exemplares de revistas e livros (contra 10 exemplares em Portugal). Olhando do lado otimista, isto indica um enorme potencial de crescimento. O consumo de produtos impressos está diretamente relacionado ao poder aquisitivo da população e, tão logo este melhore, haverá crescimento proporcional no consumo.
        Algumas empresas estrangeiras estão se instalando no Brasil. Destacam-se as gigantes R.R. Donnelley (associada à Globo Cochrane, à Hamburg, ao Círculo do Livro e a uma gráfica de listas telefônicas no interior de São Paulo), a Quad/Graphics (associada à gráfica Plural do grupo Folha de São Paulo) e a Quebecor (associada ao grupo Abril), sem contar os grupos editoriais e empresas fornecedoras de insumos gráficos. Bem ou mal, estas empresas, pela sua grandeza e competência, devem impor um novo modelo de gerenciamento, de relacionamento com o mercado, de relações industriais e de consideração à mão-de-obra. Conhecimento e capital é o que não lhes falta. Para os bons observadores, constitui-se numa vitrine inigualável.
        As novas tecnologias associadas à impressão digital estão trazendo novas oportunidades de negócios àqueles que souberam e tiveram capital para investir. O segmento acusou um crescimento de 15% no ano de 1998, com destaque para o sub-segmento de sinalização (impressão de siders, banners, busdoors, frontlights, backlights, placas, cartazes etc). As impressoras digitais permitem explorar novas formas de abordagem ao cliente, incluindo a personalização dos impressos, a distribuição demográfica, a entrega sob demanda e outros, além da rapidez no atendimento e a redução de custos para baixas tiragens. Estima-se que, no Brasil, exista um mercado latente equivalente a US$ 2.5 bilhões/ano para trabalhos de pequena tiragem (até 500 exemplares), especialmente interessante para o segmento de impressão digital. A seu favor, deve-se destacar que as baixas tiragens vêm acusando um aumento de participação no bolo num ritmo maior do que as tiragens mais elevadas, além do aumento do emprego intensivo de cores, como mostra um estudo americano (os números entre parêntesis referem-se aos serviços impressos a 4 ou mais cores).

As novas formas de comunicação gráfica, particularmente a Internet, não devem afetar profundamente a evolução da mídia impressa, pelo menos no curto prazo, exceto os segmentos que tratam de informações de rápida obsolescência (jornais) e obras de consulta (dicionários e enciclopédias). Diversos segmentos da indústria gráfica têm se favorecido com o crescimento da Internet. Todo produto comprado via Internet vem acompanhado de embalagens, manuais técnicos, notas fiscais, termos de garantia, etiquetas etc. Existem inúmeros títulos de livros e revistas especializados em informática e assuntos correlacionados.
O Brasil é um grande país, e a Indústria Gráfica brasileira, apesar de incomparavelmente menor do que em países mais evoluídos, tem porte significativo comparado aos países da América do Sul. São milhares de títulos de livros, revistas, jornais e outros produtos dirigidos a todos os públicos.

Exceto os jornais, todos os outros segmentos incluídos nesta tabela prometem crescimento, tanto em número de títulos quanto em tiragem (considerando o total produzido, e não a tiragem individual por título). Outra tendência é a segmentação de mercado. Caso se confirme, isto deve beneficiar as gráficas de porte médio, visto que não existe previsão de aumento substancial das tiragens médias. Estima-se que 1/3 dos trabalhos produzidos tenham tiragem inferior a 1.500 exemplares e, destes, 56% tenham estrutura de até 50 páginas, confirmando a expectativa acima.
Outro segmento que deve se beneficiar, em virtude da prática de entrega sob demanda (redução de tiragens) e da redução dos prazos de entrega, é o da impressão digital. Estudos conduzidos nos EUA indicam que a expectativa de redução dos prazos de entrega deve evoluir de acordo com a tabela abaixo.

        Acredita-se que a impressão digital deva ocupar 15% do mercado nos próximos anos (até 2005). Quem mais deve sofrer o assédio dos processos digitais é a impressão offset, e o restante deve advir de novos produtos (daquele mercado potencial que discutimos anteriormente).
        Dentre os processos de impressão tradicionais, o que mais promete se destacar é a impressão flexográfica. Nos últimos anos, exceto em 98, a impressão flexográfica teve um crescimento de participação no mercado de 10% ao ano. Isto se deveu, em parte, ao aperfeiçoamento do sistema de preparação de clichês e ao aumento de qualidade proporcionado pelo maior nível de automação dos equipamentos, além, é claro, da melhor preparação profissional dos operadores.
        Qualquer que seja o ângulo de observação, uma coisa é certa: as pessoas continuam sendo o principal valor de qualquer empreendimento. Profissionais bem treinados fazem a diferença e permitem distinguir entre uma empresa excelente e outra medíocre, entre uma empresa vencedora e outra candidata à falência.

O treinamento é a única saída.